Una reflexión personal después de compartir un Desayuno FNN con Diego Ayuso sobre falta de profesionales, talento, desarrollo competencial y los retos que deberá afrontar la enfermería durante los próximos años.
Si aceptamos esa definición, hay nombres que inevitablemente aparecen cuando pensamos en la enfermería española contemporánea.
Para mí, uno de ellos es Diego Ayuso.
Y digo esto sabiendo que las personas que ejercen influencia real rara vez generan unanimidad. Diego, como cualquier profesional que durante muchos años ha tomado posición, ha defendido ideas y ha ocupado puestos de enorme visibilidad, tendrá sus seguidores y sus detractores —sus followers y sus haters, si utilizamos por un momento el lenguaje de las redes—.
Probablemente también forme parte del liderazgo.
Lo verdaderamente significativo es otra cosa: hablar con quienes han trabajado con él, han formado parte de sus equipos o han compartido proyectos permite comprobar hasta qué punto se repite una misma palabra cuando se describe su trayectoria: líder.
No es una consideración construida únicamente desde la simpatía personal.
Diego ha sido director de Enfermería de siete hospitales españoles, entre ellos organizaciones de la dimensión del Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda, el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla o Son Dureta.
Ha dedicado buena parte de su trayectoria profesional a la gestión sanitaria, ha desarrollado una intensa actividad institucional en el Consejo General de Enfermería y ha construido paralelamente una de las trayectorias editoriales más reconocibles de nuestro ámbito: trece libros relacionados con gestión, calidad, cronicidad y liderazgo, además de numerosos artículos científicos y profesionales.
Su publicación más reciente, aparecida precisamente en 2026, lleva por título Liderazgo en la profesión enfermera: experiencias de éxito.
Pero hay otra razón mucho más cercana por la que quería comenzar así este artículo.
Diego ha acompañado a FNN prácticamente desde nuestros inicios. Hemos tenido la suerte de contar con él en distintos proyectos, espacios de reflexión y actividades durante muchos años. Y yo personalmente he podido compartir con él numerosas conversaciones sobre gestión, enfermería y organizaciones sanitarias.
Por eso sentarnos de nuevo delante de un café para hablar del futuro de la profesión era mucho más que grabar una nueva edición de los Desayunos FNN.
Era volver a conversar con alguien al que profesionalmente admiro y del que sigo aprendiendo.
Creo, además, que la profesión enfermera le debe mucho. También quienes discrepen de algunas de sus posiciones. Porque contribuir al desarrollo de una profesión no significa conseguir que todo el mundo piense igual que tú. Significa participar durante años en sus debates, poner temas encima de la mesa, defender posiciones, construir conocimiento y ayudar a que otros también avancen.
Y eso permite entender por qué quería que fuese precisamente Diego quien inaugurase esta nueva etapa de nuestros desayunos.
Empezamos hablando de enfermeras y terminamos hablando de liderazgo
El punto de partida de nuestra conversación era aparentemente otro: ¿cuáles son los principales retos de la enfermería para la próxima década?
Y el primero apareció prácticamente solo: faltan enfermeras.
No es únicamente una percepción de quienes trabajan gestionando equipos. Los datos sitúan España en torno a 6,45 enfermeras por cada 1.000 habitantes frente a las 8,12 de media en la Unión Europea. La diferencia continúa mostrando un déficit estructural que se hace especialmente visible cuando llega el verano y resulta difícil cubrir vacaciones, sustituciones o determinadas unidades asistenciales.
Durante el café, Diego utilizó una expresión que define muy bien esta situación: el día de la marmota. Cada año hablamos del problema, cada verano reaparece y cada año volvemos a concluir que faltan profesionales.
Pero formar una enfermera requiere cuatro años. Eso significa que las decisiones que pueden solucionar parte del problema dentro de unos años deben adoptarse ahora.
De ahí surge la primera propuesta que defendió Diego con mucha claridad: incrementar las plazas universitarias de Enfermería y acompañar ese incremento de financiación suficiente. En España sí existen jóvenes que quieren estudiar Enfermería. El problema no es actualmente una ausencia de demanda de estudiantes, sino la capacidad limitada del sistema para formar nuevos profesionales.
Pero creo que una de las partes más interesantes de nuestra conversación apareció inmediatamente después.
Aumentar el número de profesionales es necesario. Pero no sirve de demasiado formar más enfermeras si después no conseguimos que quieran quedarse.
No basta con contar cuántas se van. Tenemos que saber por qué se van
Aquí apareció una pregunta que me parece mucho más importante de lo que parece. Sabemos que cada año profesionales de enfermería solicitan la documentación necesaria para poder trabajar fuera de España, pero la pregunta interesante no es solamente cuántas. Es por qué.
No es igual que una profesional joven decida pasar dos años en Noruega, Reino Unido o Francia porque quiere vivir una experiencia internacional que que se marche porque considera que España no le ofrece estabilidad, reconocimiento, condiciones adecuadas o posibilidades de desarrollo. El número puede ser el mismo, pero el problema es completamente diferente.
Y esta distinción me parece fundamental para gestionar talento. Una organización tampoco debería limitarse a saber cuántas personas abandonan sus equipos. Necesita saber qué provoca que se marchen las personas que habría querido conservar.
Ahí empezamos a abandonar poco a poco el terreno puramente demográfico para entrar en el de la gestión. Y, finalmente, en el liderazgo.
Una enfermera no es el número 10 de una bolsa
Hay una imagen de aquella conversación que me sigue pareciendo especialmente gráfica. Una profesional entra en una organización, es el número diez de una bolsa, hay una vacante en quirófano y allí tiene que ir.
Pero quizá esa enfermera quiere trabajar en cuidados intensivos. Quizá tiene enormes fortalezas para hospitalización. O quizá se bloquea completamente en una situación de emergencia pero sería extraordinaria trabajando con pacientes crónicos.
La pregunta entonces es evidente: ¿dónde está realmente el interés de colocarla?
Esta fue probablemente una de las partes de la conversación en las que más coincidimos Diego y yo. Durante muchos años hemos trabajado el concepto de humanización aplicado a los pacientes. Hemos aprendido —al menos teóricamente— que detrás de una cama, un diagnóstico o un número de historia clínica existe una persona.
Sin embargo, a veces olvidamos aplicar exactamente el mismo principio a quienes trabajan dentro de nuestras organizaciones. Detrás de una plaza también existe una persona, con fortalezas, expectativas, intereses y aspiraciones profesionales; con áreas en las que puede aportar muchísimo y otras en las que probablemente nunca alcance su mejor versión.
Diego utilizó durante el desayuno el concepto de liderazgo humanista para describirlo: conocer a las personas que forman parte de nuestros equipos, escuchar qué quieren desarrollar, descubrir dónde pueden aportar más y generar caminos para que puedan crecer profesionalmente.
Ahí existe una de las grandes diferencias entre administrar personas y liderarlas: administrar permite cubrir un cuadrante; liderar obliga a conocer quién está dentro de ese cuadrante.
El salario importa, pero no explica por sí solo por qué una persona quiere quedarse
Durante el desayuno entramos también en un terreno delicado: el salario. Sería absurdo negar su importancia. Las condiciones económicas son una parte esencial de cualquier propuesta de valor al profesional y existen ámbitos de nuestra sanidad donde claramente deben mejorarse. Pero convertir el salario en la explicación de toda motivación profesional también me parece demasiado sencillo.
Diego planteó algo que comparto plenamente. Una subida salarial produce un impacto inmediato: la valoramos, la agradecemos y mejora nuestras condiciones. Con el tiempo, sin embargo, pasa a formar parte de nuestra realidad cotidiana y vuelven a aparecer otras necesidades. Entonces empezamos a preguntarnos si estamos creciendo, si nuestro trabajo se reconoce, si nuestro responsable sabe realmente qué hacemos bien, si existe alguna expectativa profesional dentro de la organización o si podremos participar en un proyecto, investigar, formarnos o asumir nuevas responsabilidades.
Es precisamente ahí donde el mando intermedio adquiere una importancia enorme. Muchas de esas respuestas no dependen de una ley, ni de una consejería, ni siquiera necesariamente de una Dirección de Recursos Humanos. Algunas dependen simplemente de una supervisora que encuentra tiempo para conversar, preguntar, escuchar y conocer mejor a las personas de su equipo.
Y algunas veces dependen de algo todavía más sencillo: decir «enhorabuena, esto lo has hecho muy bien».
Diego hizo durante nuestra conversación una reflexión casi incómoda por lo elemental que resulta: reconocer un trabajo bien hecho cuesta económicamente cero y puede hacerse en un minuto. Sin embargo, seguimos teniendo organizaciones extraordinariamente sofisticadas para detectar errores y sorprendentemente pobres para reconocer aciertos.
Eso no significa convertir el reconocimiento en una sucesión de felicitaciones automáticas. Como señalaba Diego, cuando cualquier refuerzo se convierte en rutina pierde parte de su capacidad. Significa algo mucho más profundo: crear organizaciones en las que el trabajo bien hecho sea visto, valorado y reconocido de una manera auténtica.
Liderar también es saber dónde podemos influir
Hay otro aprendizaje de aquella conversación que me parece especialmente útil para quienes gestionamos equipos. Los mandos intermedios trabajan con frecuencia condicionados por muchas decisiones que no controlan. Una supervisora no puede modificar el Estatuto Marco, cambiar unilateralmente una bolsa de contratación, incrementar un salario ni crear mañana una nueva categoría profesional.
Esa falta de capacidad sobre determinados elementos puede terminar generando una sensación muy peligrosa: «yo aquí no puedo hacer nada».
Pero precisamente una parte del liderazgo consiste en distinguir aquello que no podemos modificar de aquello sobre lo que sí podemos ejercer influencia. Tal vez no podamos cambiar el sistema de contratación, pero sí podemos conocer mejor a nuestro equipo, reconocer el trabajo bien hecho, detectar talento, generar oportunidades, favorecer formación, delegar, acompañar o explicar mejor una decisión.
También podemos hacer una pregunta tan sencilla como poco habitual: «¿Dónde te gustaría estar profesionalmente dentro de dos años?». Esa conversación no cambia ninguna ley ni modifica un convenio, pero puede cambiar profundamente la relación de una persona con su trabajo.
Esa capacidad de transformar aquello que está dentro de nuestro ámbito de influencia es, precisamente, una de las expresiones más concretas del liderazgo.
Hemos desarrollado académicamente a la enfermería mucho más rápido que sus puestos de trabajo
La conversación dio después un giro que considero especialmente relevante para los próximos años. La profesión enfermera ha experimentado una transformación académica extraordinaria: grado universitario de cuatro años, especialidades, másteres, doctorado, investigación y nuevas áreas de conocimiento.
Sin embargo, buena parte de nuestras estructuras laborales y competenciales no han evolucionado a la misma velocidad. Diego lo expresó de una manera especialmente clara: si académicamente permitimos que una persona se desarrolle hasta el 100 %, pero laboralmente solo le permitimos utilizar el 50 % de ese desarrollo, terminaremos generando frustración.
Creo que este es uno de los grandes debates que tendrá que afrontar nuestro sistema sanitario, y no exclusivamente la enfermería. Tenemos que volver a mirar qué necesita hoy el paciente y, desde ahí, preguntarnos qué profesional está mejor preparado para darle respuesta.
La población ha cambiado, la cronicidad ha modificado profundamente las necesidades asistenciales, la formación de los profesionales ha evolucionado, la tecnología ha transformado procesos y los propios modelos sanitarios son diferentes. Sería extraño que, después de modificar todas las piezas del tablero, pretendiésemos conservar exactamente la misma distribución de funciones que diseñamos hace décadas.
La cronicidad constituye un buen ejemplo. El paciente crónico necesita seguimiento, control, educación sanitaria y cuidados continuados. Es precisamente en ese contexto donde la enfermería puede desarrollar una parte especialmente relevante de todo su potencial. Pero para hacerlo necesitamos puestos, modelos organizativos y marcos profesionales que aprovechen de verdad el conocimiento adquirido.
Redibujar competencias no debería significar repartir territorios
Esta quizá fue la parte potencialmente más polémica del desayuno. Cuando hablamos de competencias profesionales es muy fácil entrar inmediatamente en el terreno del «esto es mío» y «esto es tuyo». Y probablemente sea el peor punto desde el que abordar el debate.
Rediseñar los roles profesionales no debería consistir en que enfermería gane algo que pierde medicina, ni en que el TCAE asuma algo que pierde enfermería. La pregunta debería ser otra: ¿qué organización de los profesionales permite ofrecer mejores cuidados, con mayor seguridad y utilizando adecuadamente el conocimiento y las competencias disponibles?
En nuestra conversación hablamos expresamente de enfermeras, TCAE y médicos porque todos forman parte del mismo sistema y porque todos tendrán que evolucionar a medida que cambien las necesidades asistenciales. Es razonable pensar que habrá ámbitos que tradicionalmente desempeñaba un perfil y que puedan ser realizados por otro, del mismo modo que aparecerán nuevas áreas de desarrollo para profesionales cuyo potencial hoy todavía no estamos utilizando plenamente.
Pero cualquier evolución de este tipo tiene que hacerse con rigor, planificación, evidencia y consenso. Si convertimos el desarrollo competencial en una batalla entre profesiones, probablemente habremos empezado la discusión por el lugar equivocado.
No se trata de repartir parcelas. Se trata de construir mejor el equipo y de hacerlo poniendo por delante la calidad asistencial y la seguridad del paciente.
Y al final están las reglas del juego
Podemos trabajar nuevos modelos de liderazgo, desarrollar carreras profesionales, mejorar la formación o rediseñar nuestras organizaciones, pero existe un límite evidente: la regulación.
La formación y las necesidades asistenciales han evolucionado mucho más deprisa que algunas de las normas que siguen estructurando el ejercicio profesional. Por eso el último gran reto que apareció en nuestro café fue precisamente la necesidad de actualizar el marco normativo para que acompañe la evolución académica y profesional de la enfermería.
Durante estos años han cambiado profundamente la formación, el nivel académico y las capacidades de la profesión, mientras siguen existiendo normas esenciales diseñadas hace dos décadas o más. Si queremos desarrollar nuevas competencias, adaptar puestos de trabajo o aprovechar mejor el conocimiento existente, las reglas del juego también tendrán que evolucionar.
Y me gustó especialmente cómo acabó Diego ese razonamiento, porque evita convertir esta conversación en una reivindicación exclusivamente profesional. Los cambios legislativos no deberían realizarse únicamente porque sean buenos para la enfermería. Deben hacerse, ante todo, porque sean buenos para los ciudadanos.
Al final, cualquier debate sobre competencias, liderazgo, especialización, ratios o desarrollo profesional solo tiene sentido si termina en el mismo sitio: mejorar la atención que recibe la población.
Después del café, me quedo sobre todo con una idea
Empezamos aquel desayuno hablando de una falta estructural de enfermeras y terminamos recorriendo prácticamente todo aquello que puede condicionar el futuro de la profesión. Hablamos de formar más profesionales, pero también de entender por qué algunos se marchan. Hablamos de condiciones laborales, pero también de desarrollo profesional, reconocimiento y liderazgo. Y terminamos entrando en cuestiones todavía más profundas: cómo deben evolucionar las competencias y qué cambios necesita la regulación para acompañar esa transformación.
Aparentemente son problemas diferentes, pero en realidad forman parte del mismo escenario. Podemos aumentar el número de plazas universitarias y conseguir que dentro de cuatro años haya más enfermeras disponibles. Pero después tendremos que conseguir que quieran trabajar en nuestras organizaciones, que quieran permanecer en ellas, que encuentren posibilidades reales de crecimiento y que puedan desarrollar aquello para lo que se han preparado.
Tendremos también que conseguir que sus responsables sepan identificar y reconocer su talento. Que una profesional pueda sentir que detrás de su puesto existe un camino, que alguien conoce sus fortalezas y que la organización no la contempla únicamente como el recurso necesario para cubrir el hueco que ha quedado libre en un cuadrante.
Y ahí volvemos inevitablemente al punto en el que terminamos buena parte de nuestras conversaciones sobre gestión sanitaria: al liderazgo.
Después de aquel desayuno con Diego, mi conclusión es todavía más clara: el déficit de enfermeras no es únicamente un problema de cuántas enfermeras tenemos. También es un problema de cómo somos capaces de liderarlas.
Quizá esa sea una de las grandes responsabilidades de quienes hoy dirigimos equipos y organizaciones sanitarias. No tenemos capacidad para solucionar individualmente todos los grandes problemas del sistema, pero sí tenemos responsabilidad sobre la parte de ese sistema en la que ejercemos influencia.
Porque encontrar los problemas, como dijimos al terminar nuestro café, es relativamente sencillo. Lo verdaderamente difícil es construir las soluciones.
Y para hacerlo vamos a necesitar buenos líderes.
Escuela FNN de Gestión y Liderazgo Sanitario
El liderazgo sanitario no depende únicamente de la experiencia o de determinadas características personales. También se aprende, se entrena y se desarrolla.
Desde FNN trabajamos para proporcionar a supervisores, responsables y profesionales sanitarios herramientas aplicables a la gestión real de equipos, el desarrollo profesional, la comunicación, la gestión del talento y la mejora de las organizaciones.
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